Crimen Y Castigo
Lo Que Hemos Aprendido Acerca Del Trabajo Policiaco

En Nueva York reestructuramos el Departamento de Policía, reinventamos la estrategia policiaca y redescubrimos que los policías pueden controlar el delito en cualquier colonia de cualquier ciudad.

Todos nos hemos enterado del cambio espectacular en la tasa de criminalidad de Nueva York: en cinco años, a partir de 1993, los homicidios bajaron 68 por ciento y los delitos mayores, en conjunto, 50 por ciento. Pero la manera en que logramos ese cambio –y lo que aprendimos acerca de cómo llevar a cabo el trabajo policiaco en Nueva York—no se conoce ampliamente ni se comprende por completo. Es importante difundir esta historia porque es como un libro de texto sobre cómo desempeñar el trabajo policiaco de una gran ciudad.

Nuestro éxito se debió a dos grandes cambios. Primero, tuvimos que transformar el DPNY (Departamento de Policía de Nueva York) en una organización efectiva y bien enfocada. Segundo, utilizamos este instrumento para vigilar la ciudad desarrollando estrategias y tácticas para evitar y erradicar los delitos, en lugar de sólo reaccionar ante ellos. En la práctica, por supuesto, fueron esfuerzos paralelos que a veces se traslaparon. La reingeniería resultó ser un reto mayor que la creación de estrategias, y de no haber cambiado la manera en que operaba el departamento, no hubieran tenido importancia las estrategias de campo elegidas, porque habría sido imposible ponerlas en práctica.

Los profesores de administración de empresas y de dirección organizacional entenderían de inmediato lo que estábamos haciendo, porque era similar a la reestructuración y reingeniería que transformaron al sector empresarial estadunidense a fines de 1980 y principios de los 90. Al igual que los directores generales corporativos de esa época, comenzamos con una organización burocrática enorme, sin rumbo definido, que sólo miraba hacia adentro, con deficiencias en las comunicaciones internas y en la cooperación y crónicamente insensible a la inteligencia del mundo exterior. Redujimos los estratos administrativos, llevamos la responsabilidad hasta las unidades de operación, mejoramos la comunicación y el procesamiento de datos, reforzamos la obligación de rendir cuentas y recompensamos los buenos resultados. En pocas palabras, hicimos que las oficinas y divisiones del DPNY compitieran contra los delincuentes y no entre sí.

El trabajo policiaco es por naturaleza descentralizado y discrecional. El agente que está en las calles, el supervisor de primera línea y el comandante de distrito son los que en realidad toman las decisiones en el trabajo policiaco cotidiano. La única manera de controlar un departamento de policía desde la jefatura es si lo que se desea es que la policía no haga nada, en lugar de que funcione de manera efectiva; durante muchos años ese fue el objetivo del DPNY. La organización no deseaba un alto rendimiento: no quería meterse en problemas para evitar escándalos de corrupción y conflictos con la comunidad. Por lo tanto, durante varios años, la clave de una carrera exitosa en el DPNY, como en muchos leviatanes burocráticos, era huir del riesgo y evitar el fracaso. Por consiguiente, los policías se volvían más cautelosos a medida que subían de rango, hasta llegar a los niveles más altos.

Una anécdota que un jefe adjunto suele contar, describe perfectamente la aversión al riesgo a la que se llegó en el departamento. Durante un fin de semana, a fines de los ochenta, cuando era capitán en el norte de Manhattan, el jefe adjunto llegó a la escena de un crimen donde los policías habían arrestado a dos narcotraficantes, uno de los cuales había intentado huir a un departamento. Ayudó a que los policías obtuvieran una orden de cateo de dicho departamento donde encontraron una caja fuerte que contenía drogas, dinero en efectivo y armas. Al día siguiente, el comandante del distrito –“apoplético de rabia”, recuerda el jefe adjunto—lo citó para gritarle por haber pedido la orden de cateo. “La gente como usted es la que causa problemas en el departamento”, vociferó el comandante. "Si algo similar vuelve a suceder, usted se irá.” El jefe adjunto lo resume así: “Como capitán no debía alentar a esos agentes a que hicieran su trabajo. Mi deber era evitar que actuaran como policías”. Después de todo, algo podía salir mal.

En cuanto a su filosofía administrativa, el DPNY combinaba lo peor de ambos mundos: era una organización microdirigida que estratégicamente estaba a la deriva. “Los policías sentían”, como lo recuerda un fiscal, “que era como si los jefes los vigilaran en lugar de apoyarlos”. La administración consistía en enviar a unos sargentos para asegurarse de que los patrulleros estuvieran en sus puestos asignados. Pobre del policía que no estuviera allí –aunque fuera por una buena razón—cuando llegara el sargento a intervalos regulares para que firmara el cuaderno de bitácora. El mensaje era: quédate allí sentado y deja que perforen tu tarjeta.

Tuvimos que cambiar los métodos y la mentalidad del departamento. El primer paso, cuando el autor Bratton asumió el puesto de comisario en 1994, fue atraer al mayor número posible de personas al proceso de planeación, particularmente a los comandantes de las delegaciones y de las unidades, que correspondían a los gerentes intermedios de una empresa y a los sargentos y tenientes, que de hecho, eran los supervisores de primera línea. “Bratton dirigió una organización que estaba abierta al talento”, dice Jack Maple, antiguo subcomisario del DPNY para las estrategias de combate al crimen. “Era una organización incluyente en la que la gente no tenía miedo de expresar las ideas más descabelladas.” El mismo Maple es un ejemplo excelente. Cuando era apenas un teniente de la Policía de Tránsito, atrajo la atención de Bratton con un memorándum lleno de ideas acerca de cómo controlar los robos en el metro, y de allí fue subiendo rápidamente.

Incluimos a alrededor de 500 personas en el proceso de planeación, trabajando en 12 equipos de reingeniería que cuestionaban todo en debates acalorados que en ocasiones llegaban a contiendas generales. "Una organización tan grande y venerable como el DPNY acumula muchos malos hábitos", señala John Timoney, quien era jefe del departamento en 1994 y primer subcomisario en 1995 y quien actualmente es comisario de la policía de Filadelfia. "Hacíamos las cosas de cierta manera porque siempre las habíamos hecho así. Teníamos que eliminar la palabra 'siempre' de nuestro vocabulario. Teníamos que comenzar a preguntarnos: '¿Cómo debemos hacerlo?' y '¿Cómo podemos hacerlo mejor?'"

Surgieron muchas ideas e innovaciones. El comisario no fue el que originó la mayoría de las que llegaron a transformar la manera en que operábamos; por el contrario --y de manera crucial-- fue él quien creó el ambiente en el que pudieron florecer las ideas que rompieron con los paradigmas. En un plan de acción de diciembre de 1994 se enumeraron más de 600 recomendaciones, de las cuales adoptamos más de 400. Elevamos las normas de reclutamiento y mejoramos el entrenamiento para el verdadero mundo del patrullaje. Volvimos a diseñar los uniformes tomando en cuenta las ideas de los oficiales, que son los que los usan, y con el consejo de los sindicatos de policía, reformamos el sistema disciplinario arcaico para hacerlo más veloz. Reorganizamos nuestro sistema de evaluación de desempeño. Hasta cambiamos nuestro proceso super secreto de asuntos internos, llevando a cabo investigaciones internas de comandantes de delegaciones, lo que fortaleció nuestra capacidad de prevenir y detectar corrupción y abuso policiaco. Anteriormente, sólo media docena de oficiales de asuntos internos trataban de controlar las faltas de conducta en un departamento de 38,000 personas.

Pero la reforma más importante que hicimos fue descentralizar el departamento, devolviendo el poder a los comandantes de las delegaciones y creando la posibilidad de ascenso en su carrera. En el antiguo DPNY, los comandantes de las delegaciones tenían muy poca autoridad genuina. No podían llevar a cabo una operación contra la prostitución o usar a oficiales vestidos de civiles en operaciones antinarcóticos; no podían conseguir órdenes de cateo ni llevar a cabo los cateos. Estas limitaciones reflejaban una profunda desconfianza en las delegaciones, un temor a que algo terriblemente malo pudiera suceder que avergonzara al personal de mando. Pero como dijo Robert Johnson, director de la empresa privada de seguridad First Security Services y miembro de la camarilla de Bratton: "Un equipo administrativo que se concentra en prevenir fracasos por lo general impide el éxito. Cuando no confías en tus recursos básicos, es difícil desempeñar tu trabajo básico."

Las delegaciones son la unidad primaria de la policía y los comandantes de las delegaciones son el equivalente a los gerentes corporativos de línea. Era una locura limitar sus opciones. Peor aún, en 1993, justo antes de nuestra llegada, el trabajo del comandante de la delegación siempre corría el riesgo de fracasar; no había una manera real de tener éxito. Lo que lograra un destacado comandante de delegación en su lucha contra el crimen podía pasar desapercibido, nadie monitoreaba ese tipo de éxito, pero un escándalo de corrupción o un incidente comunitario mal manejado podía retrasar por años el avance de su carrera. No nos sorprende que los capitanes trataran de pasar lo más rápidamente posible por los cargos en las delegaciones para ocuparse de deberes que amenazaran menos su carrera en la burocracia de Police Plaza #1.

Nosotros les dimos a los comandantes de las delegaciones --típicamente personas con experiencia de 15 años, educación universitaria y un conocimiento sofisticado de la ciudad y del departamento-- la autoridad para manejar lo equivalente a departamentos de policía en pequeña escala. John Timoney diseñó una nueva jerarquía para la carrera de estos comandantes con el fin de que pudieran ascender de una de las 35 delegaciones "C" con carga moderada de trabajo a una de las 31 delegaciones "B" de mayor presión y por último a una de las 10 extremadamente atareadas, tipo "A". Al ascender, el comandante avanzaba de capitán a asistente de inspector y después a inspector sin tener que dejar la delegación. Unos cuantos ascensos en el campo de batalla dejaron bien claro que la delegación era el lugar para brillar dentro del DPNY.

Los buenos comandantes se deleitaron con su nueva autoridad y sus delegaciones se convirtieron en un campo natural para la formación de equipos. Los policías se vigorizaron. A los policías les gusta hacer el trabajo que les corresponde: engañar a un narcotraficante mediante una operación de compra y arresto, ejecutar una orden de cateo en el departamento de un traficante de armas, e incluso detener a alguien con el radio del coche a todo volumen usando un medidor de decibeles. Estos son trabajos interesantes comparados con el patrullaje regular. También son actividades de equipo que le dan a los empleados la sensación de compartir un objetivo y un sentido de energía renovado.

La obligación de rendir cuentas va de la mano con la descentralización; no se puede dar tanto poder sin contar con un medio de mantener una vigilancia estratégica. El DPNY lo hace a través de su ahora famoso proceso Compstat, que usa estadísticas computarizadas de delitos, mapas electrónicos de los delitos y juntas administrativas intensivas sobre el control de delitos para guiar y monitorear las estrategias del departamento para combatir el crimen.

"Un equipo administrativo que se concentra en prevenir fracasos por lo general impide el éxito."

Desde el principio, Jack Maple insistió en tener datos semanales puntuales acerca de los delitos en las delegaciones, enfoque que era totalmente ajeno al DPNY, donde los datos típicamente se demoraban hasta tres meses después de cometido el delito. Como no podíamos vivir a ciegas, sin saber lo que en realidad sucedía en cada delegación cada semana, Maple, el jefe Louis Anemone y el equipo de Anemone, desarrollaron el formato básico del informe semanal que es el que el departamento ha estado usando desde entonces. Mostraba los datos semanales de delitos mayores y arrestos en cada delegación, comparándolos con los totales de la semana anterior y los totales del mes -y año- hasta ese momento. Compstat es el nombre del informe en el archivo de la computadora y es la contracción de "comparison statistics" ("estadísticas comparativas"). Maple y Anemone comenzaron a analizar los datos nuevos en juntas con el personal de la delegación, interrogando a los comandantes acerca de los delitos en sus delegaciones y de lo que habían hecho al respecto. Al poco tiempo ya estaban usando mapas marcados con alfileres y acetatos para mostrar los patrones de actividad criminal. Comenzaron a incluir a comandantes de unidades especiales y a comandantes de la sección de narcóticos. El proceso Compstat se había echado a andar.

Cuando Compstat se volvió más sofisticado, empezamos a hacer mapas por computadora de los patrones de delitos y a exhibir los mapas en grandes pantallas elevadas. Podíamos identificar aumentos en delitos locales casi inmediatamente y responder con celeridad y con medidas efectivas antes de que se convirtieran en un brote delictivo de toda la ciudad. Podíamos ver los sitios donde se agrupaban los tiroteos, robos, robos con allanamiento de morada y robos de automóviles. Hicimos mapas de los arrestos y de la actividad de patrullaje y comparamos los incidentes delictivos con la respuesta policiaca. Si no concordaban, sabíamos que algo estábamos haciendo mal. Comparamos nuestros patrones de despliegue con gráficas de horarios específicos que mostraban cuando ocurrían los brotes delictivos. Los mapas de Compstat nos ayudaban a cerciorarnos que nuestros recursos se estuvieran usando donde ocurrían los problemas y en el momento en que sucedían. Podíamos evaluar con rapidez si las nuevas estrategias y tácticas estaban funcionando o si no servían.

Compstat reforzó la cooperación entre las diversas agencias y unidades del departamento. Cada semana, un grupo diferente de comandantes de una zona particular de la ciudad pasa al podio para ser interrogado acerca de la actividad criminal y la prevención en su delegación, pero todos los comandantes de unidades especiales y de las fuerzas para misiones especiales de esa zona de la ciudad que tengan algo que ver también están presentes y deben estar preparados para responder. Con sólo tenerlos a todos reunidos en un cuarto se corta instantáneamente el nudo gordiano burocrático. El jefe Anemone y el subcomisario Maple podían aportar en el acto soluciones a los problemas. ¿Estaba causando el tráfico de drogas un aumento en los tiroteos? Se podía llamar de inmediato a un refuerzo de narcóticos. ¿Estaban aumentando los robos con allanamiento de morada en alguna comunidad? La división de órdenes de detención podía ir tras los ladrones buscados en la zona. ¿Estaban siguiendo una ruta específica los ladrones de automóviles hacia alguna carretera cercana? Las unidades de carreteras podían establecer un punto de control.

Sobre todo, como John Timoney dice: "Compstat es la mejor herramienta para rendir cuentas que jamás haya existido." Es un instrumento que responsabiliza a los comandantes de las delegaciones de los delitos en sus zonas, premiándolos si logran bajar el número de delitos y despidiéndolos si no aportan planes para combatir el crimen. Además, hace que todo el departamento, incluyendo al alto mando, participe en la aportación de ideas acerca de cómo rechazar el crimen, y permite que los comandantes de las delegaciones sepan, semanalmente, que sus jefes apoyan sus esfuerzos. A la larga, usamos Compstat para administrar todo, desde quejas de civiles, horas extra de trabajo, hasta accidentes automovilísticos de los policías.

No es descabellado afirmar que reinventamos la estrategia de la policía en 1994. Antes de eso, la sabiduría criminológica que prevalecía sostenía que la policía no podía hacer gran cosa con relación al crimen y que las estrategias y tácticas policiacas no tenían mucha importancia. El DPNY y la mayoría de los demás departamentos de policía casi no dedicaban tiempo a pensar sobre estrategias de combate al crimen. El alto mando de la policía se tambaleaba de emergencia en emergencia, y no había nadie que observara el panorama en conjunto.

La estrategia es una manera de ver las cosas en su totalidad, de concentrarse en el sistema completo del crimen y la manera en que opera. Desde 1994, el DPNY no ha estado resolviendo crímenes; ha estado desmantelando las empresas criminales y los sistemas de apoyo. Ha eliminado lo que los criminales necesitan para operar: sus pistolas, sus vendedores de artículos ilegales, sus talleres de desmantelamiento y exportadores de autos, sus clientes para la prostitución y compra de drogas, sus edificios y departamentos, sus automóviles y los sectores sin vigilancia de la ciudad en donde solía prosperar el crimen.

A principios de 1994, el departamento desarrolló estrategias con relación a las armas, drogas, delitos juveniles, violencia doméstica y calidad de vida. Aunque mucho se ha dicho que hacer valer la ley para lograr una mejor calidad de vida fue clave para la estrategia de Nueva York en conjunto, de ninguna manera fue lo único. Decir que la política de "cero tolerancia" cambió totalmente a Nueva York es una enorme simplificación, como si sólo por alejar a los limpia parabrisas y a los mendigos se redujera el porcentaje de asaltos. Para tener éxito tuvimos que usar la estrategia relacionada con la calidad de vida junto con una variedad de estrategias cuyo objetivo era el combate a los delitos mayores.

Pero hacer valer la ley en lo referente a la calidad de vida es importante por tres razones: En primer lugar, la mayoría de las colonias están, por lo general, más preocupadas por la prostitución, el tráfico menor de drogas, el ruido excesivo, el consumo de bebidas alcohólicas por menores de edad y otras ofensas menores que por los delitos mayores. Los ciudadanos quieren que la policía haga algo por solucionar estos desórdenes altamente visibles. En segundo lugar, como George Kelling ha argumentado en las páginas del City Journal, los entornos desordenados engendran tanto el crimen como el miedo. En tercer lugar, los criminales que cometen delitos serios con frecuencia cometen violaciones menores también; hacer valer la ley en cuestiones de calidad de vida permite a los policías intervenir con esta población y en ocasiones prevenir delitos serios antes de que ocurran.

En 1994, llevamos la aplicación de la ley en cuestiones de calidad de vida a las calles. El autor Bratton había sido pionero de este estilo de actividad policiaca en Boston, en la década de los 70. Lo importó a Nueva York cuando se volvió jefe de la Policía de Tránsito en 1990, y transformó el metro, de un lugar donde los jóvenes malhechores pensaban que se podían salir con la suya en un lugar donde ya no podían salirse con nada, lo que resultó en un descenso brutal en los delitos. Esto mismo sucedió en toda la ciudad: Como Kelling observó, la Ciudad de Nueva York había dejado "sin protección policiaca" sus calles en los veinticinco años anteriores a 1994. Los oficiales de policía veían las condiciones de desorden y las dejaba supurar. Abiertamente les estaban dando la libertad de las calles a narcotraficantes, pandillas, prostitutas, alcohólicos y a quienes encendían el radio a todo volumen. Una sensación de miedo y anarquía invadía muchas colonias. Las fuerzas que tradicionalmente guardaban el orden, los adultos responsables en estas comunidades comenzaron a desempeñar papeles menos importantes al aumentar su miedo e incertidumbre. Ellos --y los malhechores-- habían captado el mensaje de que ni siquiera a los policías les importaba lo que sucedía, y naturalmente no deseaban colocarse en situaciones de peligro.

El objetivo de los recientemente habilitados comandantes de delegaciones era combatir la prostitución, el consumo de alcohol en las calles, el consumo de alcohol por menores de edad, el tráfico de drogas en las calles y el ruido excesivo. Instruyeron a los oficiales que intervinieran en desordenes callejeros y que trataran de restablecer una sensación de civilidad y seguridad en las colonias. "Siempre les estábamos diciendo a los policías lo que no debían hacer en situaciones callejeras", dice Michael Julian, ex jefe de personal y ahora ejecutivo de seguridad privada. "Necesitaban un entrenamiento en lo que sí podían hacer."

Como parte de la iniciativa acerca de la calidad de vida, la policía comenzó a verificar la identificación de los detenidos por delitos menores. Cuando el detenido era una persona buscada por la policía, un violador de la libertad condicional, o un ofensor consuetudinario, los policías lo arrestaban y lo registraban en lugar de dejarlo ir con una multa inofensiva, lo que es habitual con ofensores menores.

La intensificación de la presencia policiaca tuvo un impacto casi inmediato sobre las pistolas ilegales. Inundamos los lugares clave donde había tiroteos, identificados a través de los mapas Compstat, tanto con equipos de policías uniformados como con otros vestidos de civiles. Los que portaban armas ilegales pronto se dieron cuenta de que se arriesgaban a ser acusados también por portar el arma después de haber sido detenidos por un delito menor. Tras un incremento breve en 1994, los arrestos por portación ilegal de armas comenzaron a bajar; los pandilleros empezaron a dejar sus armas en casa. Con menos pistolas en las calles, hubo menos personas heridas por arma y muchas menos murieron. En comparaciones mensuales de 1993 y 1994, los homicidios bajaron 32 por ciento en septiembre de 1994, 46 por ciento en octubre, 28 por ciento en noviembre y 34 por ciento en diciembre.

Al mismo tiempo, a los detectives del departamento les dimos más responsabilidades. Les dijimos que investigaran cada tiroteo con la prioridad que se le otorga a un homicidio. "No había razón para que la respuesta de los detectives a un homicidio fuera siempre tanto mayor a la de un tiroteo", dice John Timoney. "Una víctima de asalto agravado es sólo una víctima venturosa de homicidio, cuyo asaltante falló." Para poder supervisar estas cuestiones, Jack Maple pidió que el centro de operaciones lo localizara por radio cada vez que ocurriera un tiroteo. En 1994 recibió casi 4,500 llamadas durante el día y la noche.

En una ofensiva contra las armas de fuego ilegales, reclutamos detectives y les ordenamos que interrogaran a cualquier persona que fuera detenida en un tiroteo o por portar armas, para averiguar cómo y dónde había adquirido el arma. El asesino que disparó sobre unos estudiantes judíos que iban en una camioneta en la rampa de acceso al Puente de Brooklyn y mató a un muchacho, fue detenido pocos días después; una semana más tarde, también detuvieron al traficante de armas que le había vendido la pistola. A fines de 1994, el DPNY había arrestado a más de 200 traficantes confiscando su acopio de armas. De 1993 hasta fines de 1995, los homicidios cometidos con pistolas bajaron 40 por ciento y los tiroteos disminuyeron en más de 2,000 casos.

Transmitimos la información sobre el tráfico de armas, obtenida durante los interrogatorios en la delegación, al grupo especial de operaciones del DPNY y de la Agencia Federal de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego, que a su vez utilizó esta información para efectuar arrestos por tráfico ilegal de armas en los principales estados que abastecen de armas a la Ciudad de Nueva York. El grupo especial también inició un escrutinio de los solicitantes de licencias federales para la venta de armas, pensando que ciertos vendedores utilizarían el derecho a comprar pistolas en grandes cantidades para venderlas ilegalmente a neoyorquinos que no tuvieran licencia. Durante los primeros años del programa, el 92 por ciento de los que solicitaron licencias nuevas o la renovación de licencias no obtuvieron aprobación o –cuando se enteraron de que la policía los estaba vigilando—retiraron sus solicitudes.

Las brigadas de detectives de los distritos adoptaron una nueva estrategia para recabar información. Comenzaron a interrogar a todos los detenidos, no sólo acerca de los delitos que posiblemente habían cometido, sino acerca de otros delitos sobre los que tuvieran alguna información. Los detectives interrogaron a los detenidos respecto de los patrones de los homicidios no resueltos, robos en general y robos con allanamiento de morada y sitios donde vendían drogas y armas. Algunos cantaron a cambio de la promesa de un trato más indulgente, pero muchos estuvieron dispuestos a dar información gratis, aumentando el acervo de información secreta y de pistas del DPNY. Un ladrón de autos delató a un traficante de artículos robados, que a su vez delató a un padre e hijo que se dedicaban a vender armas. Un interrogatorio en el 46 Distrito de Bronx condujo a varios arrestos por un caso de homicidio que había ocurrido hacía un año y a detenciones por una muerte a puñaladas reciente y por un robo automovilístico en el vecino 43 Distrito.

Los detectives comenzaron a usar la información secreta perfeccionada del departamento para identificar, con mayor rapidez, los patrones de robos y para capturar a los ladrones en el segundo o tercer delito del patrón, en lugar del noveno o décimo. La identificación anticipada de un patrón, delimitando el local y capturando al delincuente puede evitar 20, 30 ó hasta 50 robos al año. También les ordenamos a los detectives que persiguieran a todos los cómplices de cualquier robo, en lugar de jugar el viejo juego de aumentar los índices de esclarecimiento cerrando los casos con un solo arresto. Nuestro objetivo era prevenir el delito, no cerrar casos. Los robos descendieron en más de 26,000 incidentes, o 31 por ciento en 1994 y 1995. Para 1998, el nivel que tenían en 1993 había bajado 55 por ciento.

La Agencia de Detectives también hizo hincapié en el uso de órdenes de detención y en encontrar a los prófugos de la justicia, ya que los que huyen y no se presentan a comparecer en la corte frecuentemente son criminales reincidentes que seguirán cometiendo delitos mientras estén en libertad. Expandimos la división de órdenes judiciales y duplicamos las órdenes de detención entre 1993 y 1995. Los arrestos de todo tipo efectuados por la Agencia de Detectives, incluyendo las órdenes de detención, aumentaron alrededor del 138 por ciento a partir de 1993.

Para controlar los robos con allanamiento de morada y los robos de radios de coches, perseguimos a los traficantes de artículos robados, una cosa más que el DPNY jamás se había tomado la molestia de hacer. Al principio, la policía usó operativos con artimañas para capturar a dos de los principales traficantes de artículos robados de Brooklyn, recuperando suficiente mercancía como para llenar una bodega. Con el tiempo, estos traficantes ayudaron a identificar a los principales ladrones de Brooklyn; uno de ellos tenía una cinta de video que mostraba los rostros de muchos ladrones. Aun cuando no lleva directamente a arrestos masivos de ladrones, como ocurrió con este operativo, el hecho de cerrar los sitios donde se venden artículos robados puede tener un impacto dramático sobre el índice de robos en una colonia. A los ladrones les puede tomar mucho tiempo encontrar otro lugar donde vender sus artículos, y no pueden regresar a trabajar hasta que trasladen la mercancía robada. Los robos descendieron en 25,000 incidentes en 1994 y 1995, es decir, 25 por ciento. Para 1998, habían bajado 53 por ciento.

Cuando llegamos, la Ciudad de Nueva York, y particularmente el Distrito de Queens, parecía ser la capital mundial de los robos de autos, con más de 112,000 autos robados en 1993, con un valor total aproximado de $400 millones de dólares. Ciertos grupos del crimen organizado robaron cerca del 70 por ciento de ellos para vender las partes y para exportarlos. Utilizando la misma lógica que habíamos aplicado a los robos con allanamiento de morada, perseguimos a los talleres de desmantelamiento y a los exportadores de autos. En 1995, establecimos más de 30 operativos simulados de venta ilegal de autopartes para capturar a los ladrones de coches, y llevamos a cabo más de 60 operativos en los que los agentes secretos ofrecían a los traficantes autopartes supuestamente robadas. También usamos este tipo de engaño para denunciar a los que exportaban autos robados a Rusia, la República Dominicana, Arabia Saudita, Nigeria y Colombia. Solicitamos a los fiscales de los Distritos de Queens y de Brooklyn que rutinariamente enjuiciaran a los ladrones de autos y los mandaran a la cárcel. Los robos de coches cayeron vertiginosamente en más de 40,000 en 1994 y 1995, es decir en 36 por ciento. Para 1998, habían bajado 61 por ciento.

Sabíamos, como dice Michael Julian, que “las drogas probablemente causaban la mitad de los delitos y una gran cantidad de los pleitos e intercambio de disparos”. No había manera de reducir el crimen sin perseguir a los narcotraficantes. Pero el departamento, durante mucho tiempo, había combatido a las drogas de una manera equivocada, arrestando a los traficantes callejeros e incautando drogas, productos, que desde el punto de vista de las bandas de narcotraficantes, eran prescindibles e infinitamente renovables. Pensamos que nos teníamos que concentrar en las pandillas locales y desmantelarlas. Estos son los intermediarios críticos entre los vendedores callejeros y los importadores de drogas internacionales.

Pat Harnett, comandante de la División de Narcóticos desarrolló una nueva estrategia en 1995 y 1996: estableció unidades antidrogas dedicadas a la recuperación de barrios individuales, mediante la investigación y el desmantelamiento de las bandas de drogas que operaban en una zona, sin importar el tiempo que tomara. Compraron drogas, infiltraron organizaciones, frecuentaron a los delatores, intervinieron líneas telefónicas, investigaron las cuentas bancarias y establecieron casos sólidos en contra de todos los integrantes de una banda o grupo de bandas. Cuando un caso estaba listo, arrestaban a 20 ó 30 miembros de una banda en un solo día. El departamento complementó estas investigaciones con acciones civiles y juicios de desahucio en edificios y departamentos de los narcotraficantes. También envió agentes uniformados para tener bajo custodia las ganancias y disuadir a los compradores de drogas de volver a entrar en esa colonia. En los sitios donde se han llevado a cabo iniciativas contra las drogas, los homicidios, tiroteos y delitos callejeros han disminuido.

“En 1994 y 1995, el descenso del crimen en Nueva York provocó la disminución de más de la mitad de los delitos en todo el país.”

Todas estas estrategias –y muchas otras dirigidas al combate de delitos juveniles o violencia intrafamiliar, por ejemplo, o al uso de litigios civiles para incapacitar empresas criminales—envían un mensaje claro a los delincuentes de Nueva York: “No es su calle”, como dijo un policía. “Esta calle pertenece al pueblo de Nueva York. Vamos a recuperarla”.

Muchos criminalistas, como es de esperarse, se aferran a sus opiniones e insisten que nada de lo que hemos hecho tuvo el menor efecto sobre la caída del crimen en Nueva York. Los delitos no sólo disminuyeron en Nueva York sino en todo el país, dicen, lo cual prueba que una fuerza impersonal mucho mayor que la del DPNY ha tenido efecto en todas las zonas urbanas de Estados Unidos. La verdad, sin embargo, es que durante 1994 y 1995 el descenso del crimen en Nueva York provocó más de la mitad de la disminución de los delitos en todo el país: no fuimos parte de la tendencia nacional; impulsamos la tendencia.

¿Pero cuáles son las razones que los expertos proponen para explicar la caída del crimen? La población de jóvenes propensos al delito se contrajo, arguyen, y aumentó el empleo. En Nueva York, sin embargo, la población de adolescentes se mantuvo estable a principios de los 90, no disminuyó; de hecho, la población de los adolescentes de las minorías creció. Entre 1990 y 1994, las matrículas en las preparatorias públicas aumentaron 12 por ciento. Además, durante el período en que el crimen descendió de manera pronunciada, la tasa de desempleo de Nueva York fue de 8 a 10 por ciento, aproximadamente el doble del índice nacional. De acuerdo con las teorías demográficas y económicas, los delitos debieron haber aumentado de manera incontrolable en lugar de que bajaran dramáticamente en las gráficas.

“Los expertos nunca perdonarán a Bratton y a Giuliani por desmentir sus teorías”, dice Tom Repetto de la Comisión de Ciudadanos Contra el Crimen. “Piensan que el delito sólo puede reducirse a través de un cambio social arrollador. Sin embargo, sí tienen algo en su contra: si la policía en efecto redujo el crimen, lo hizo a través de medios ilegítimos”.

El reclamo de “medios ilegítimos” se ha vuelto más insistente, acompañado de acusaciones de que el DPNY rutinariamente usa investigaciones anticonstitucionales y “tácticas de la Gestapo”. La labor policiaca en Nueva York, acusan los críticos, se ha “militarizado”, como si equipos SWAT estuvieran rondando por la ciudad en misiones de cazar y destruir. La trágica muerte de Amadou Diallo en febrero y el escandaloso abuso de Abner Louima en 1997 han avivado significativamente este discurso. Muchos de los que afirman hablar a favor de las comunidades minoritarias dicen que ahora temen más a la policía que a los delincuentes.

El temor puede ser comprensible, pero el problema se ha exagerado. El DPNY no es un departamento racista ni brutal. Logró sus éxitos en contra del crimen no a través del abuso de los ciudadanos, sino administrando y enfocando sus recursos de manera estratégica. Su problema actualmente es un problema de actitud: los policías deben ser más respetuosos en su contacto con el público. Con el delito bajo control, tenemos más espacio para respirar y proporcionar un mejor entrenamiento en el aspecto humano del trabajo policiaco y para construir relaciones basadas en la confianza en todas las colonias de la ciudad. El DPNY venció el reto del crimen a mediados de los 90. Con seguridad puede vencer este reto ahora.

A pesar de que el departamento puede hacer mucho más por ganarse la confianza de las comunidades minoritarias, ya logró lo más importante: esas comunidades actualmente reciben la protección policiaca y el servicio que merecen. No se les anula tachándolas de intrascendentes e imposibles de vigilar. La revolución Compstat consiguió que se canalizaran recursos a los barrios más necesitados. “Todos los puntos que representan delitos en los mapas Compstat son del mismo tamaño ya sea que la víctima sea Leonardo DiCaprio o Fred Mertz”, dice Jack Maple. “Los recursos llegan a los lugares donde hay problemas”. Como resultado, los barrios de las minorías como el Este de Nueva York y Washington Heights han presenciado una caída enorme en el índice de criminalidad. Los niños ya pueden jugar en la calle; ya no se acuestan acompañados por el sonido de disparos.

Lo que aprendimos ante todo de la experiencia de Nueva York es que la policía puede controlar y manejar casi cualquier tipo de delito en casi cualquier colonia. Ningún lugar es imposible de vigilar; ningún crimen es inmune a una mejor procuración de justicia. Aunque en el pasado rendían menos de lo esperado, los departamentos de policía de Estados Unidos pueden tomar la delantera en restablecer la seguridad y el orden en las comunidades de todo el país. Después de una generación de ejecutivos policiacos que estaban convencidos de que los policías no podían reducir el crimen, un nuevo grupo de líderes está siguiendo el ejemplo de Nueva York y enviando el mensaje de que la policía puede hacer que las cosas cambien. Estos líderes están desechando el viejo modelo reactivo –en el que la policía se limitaba a responder y a elaborar informes—para adoptar una nueva estrategia que tiene como fin ahuyentar a los delincuentes y mantenerlos huyendo. Los departamentos de policía de Estados Unidos están comenzando a cumplir con la frase jactanciosa que un agente anónimo colocó en el Centro de Mando del DPNY en 1995: “No somos redactores de informes”, decía. “Somos la policía”.