Una reforma radical en la cultura corporativa de Chrysler, la gran misión de Robert Nardelli

El ejecutivo toma prestadas técnicas de GE para enseñar a sus gestores a librarse de los viejos hábitos
June 18, 2008 4:33 a.m.

Por Neal E. Boudette
Detroit

Con Chrysler LLC en números rojos y perdiendo participación de mercado en Estados Unidos, el presidente ejecutivo Robert Nardelli está atacando lo que considera es la raíz de buena parte de los problemas de la automotriz: la forma anticuada de pensar del sector automotor estadounidense.

A lo largo de las décadas, las tres grandes de Detroit dominaron el mercado automotor. Chrysler, General Motors Corp. y Ford Motor Co. desarrollaron un enfoque firme e introspectivo, perdiendo contacto con sus clientes. A menudo, hacer lo que tenía sentido para sus operaciones, como mantener a sus plantas funcionando a máxima capacidad y vender autos casi idénticos bajo diferentes marcas, era más importante que fabricar autos al gusto de los consumidores.

Ahora, Nardelli busca reemplazar estos viejos hábitos con principios de gestión que han ayudado a florecer a su antiguo empleador, General Electric Co.

Hoy, los 300 principales ejecutivos de la empresa apagarán sus Blackberries y comenzarán tres días de seminarios de gestión diseñados para poner a los clientes en la vanguardia de todas las actividades de la compañía. El propio Nardelli presidirá una sesión sobre la cultura corporativa de una empresa dirigida a los clientes. Algunos ejecutivos de compañías ajenas a la automotriz darán charlas sobre cambios gerenciales.

El evento es el núcleo de un esfuerzo más amplio de un año con el que Nardelli quiere transformar la cultura al interior de Chrysler. Todo comenzó a principios de este año con detalladas evaluaciones de los 300 ejecutivos, muchas hechas por el propio Nardelli. El seminario de esta semana será seguido por cuatro sesiones de entrenamiento de dos o tres días a lo largo del año. Nardelli también ha programado charlas con una decena de ejecutivos una o dos noches al mes para discutir la empresa y sus retos. "La forma tradicional de dirigir a la compañía nos llevó a donde estamos ahora", dijo Nardelli en una entrevista la semana pasada. "Así que estamos tratando de romper algunos paradigmas".

Desde agosto, cuando la firma de capital privado Cerberus Capital Management LP adquirió a Chrysler y lo nombró presidente ejecutivo, Nardelli ha prometido transformar a la empresa en una automotriz más ágil y mucho más rentable. Pero su papel aún no es claro. Como sucede con otros recién llegados a la industria, a menudo delega las decisiones sobre nuevos vehículos al vicepresidente, Jim Press, un ex ejecutivo de Toyota Motor Co. Otro veterano del sector de autos, Tom LaSorda, dirige las operaciones de fabricación de la compañía.

Nardelli ha tomado el mando de los esfuerzos por crear una nueva cultura corporativa, dice Nancy Rae, la directora de recursos humanos de Chrysler. "Esta es una gran prioridad para Bob", dijo. "Estamos aprovechando su experiencia en GE".

Nardelli no cuenta con mucho tiempo para que sus ideas ganen tracción. Aunque dice que Chrysler está cumpliendo con sus objetivos financieros, reconoce que la compañía está perdiendo dinero. Además, sigue golpeada por los altos precios de la gasolina, los cuales alejan a los compradores de las camionetas y todoterrenos que representan cerca del 70% de las ventas de Chrysler.

El estilo brusco de Nardelli no ha calado bien con todos los empleados de Chrysler. Aunque algunos han recibido bien las nuevas ideas de gestión, otros las descartan como divagaciones de consultores. Otros creen que su ansiedad por deshacerse de los métodos viejos son ofensivas. "El mensaje implícito es que todos somos estúpidos", dijo una fuente que ha trabajado de cerca con Nardelli.

Nardelli y Press comenzaron a pensar en cambiar la cultura de Chrysler poco después de su llegada, cuando notaron prácticas preocupantes. Los ascensos se daban por antigüedad y no por desempeño y las previsiones demasiado optimistas de ventas conducían a una planeación y toma de decisiones pobres.

También vieron una tendencia a usar las partes más baratas, incluso si eso afectaba la calidad. Para enderezar el camino de la empresa, Nardelli puso a decenas de ejecutivos a leer El fabricante de helados, un libro del consultor de calidad Subir Chowdhury, según fuentes al tanto. También nombró un director de clientes, cuya misión es trabajar a través de las divisiones para incrementar los niveles de satisfacción.

Nardelli también comenzó a llevar a ejecutivos externos para que ofrecieran sus consejos sobre recuperaciones corporativas. Hace algunos meses, un antiguo ejecutivo de IBM habló sobre cómo la empresa de computadoras fusionó algunas de sus divisiones, según una fuente al tanto. En ese momento, Nardelli comenzó a trabajar con Rae para coordinar los seminarios que comienzan hoy.

Press, mientras tanto, ha trabajado para refinar a los vehículos de Chrysler. Hace algunos meses, condujo el auto Challenger antes de que entrara en producción. Este auto tiene un botón de encendido en vez de una llave, pero a Press le preocupaba que el consumidor tuviera que sostener el botón hasta que se encendiera el motor, dijo una fuente al tanto. "¿Cuál es el punto de tener un botón de encendido?", preguntó Press.

En el último minuto, el auto recibió un nuevo botón que sólo necesita presionarse una vez. Press cree que esto hace que sea una experiencia más elegante para el cliente, dijo esta fuente.