RICHARD L. BRANDT
Jeffrey Preston Bezos tenía 4 años cuando llegó por primera vez al rancho de más de 10.000 hectáreas de su abuelo materno en Texas. Lawrence Preston Gise era un científico aeroespacial recién jubilado que quería cambiar su investigación de misiles por una vida sencilla, y quería compartir esa vida con su nieto. Hasta que cumplió 16 años, Jeff pasó todos sus veranos en el rancho.
Allí aprendió a limpiar establos, a marcar y a castrar el ganado, a instalar tuberías y realizar otras tareas manuales de campo. Un día, su abuelo remolcó una destartalada excavadora de Caterpillar, despojada de transmisión. Arreglarla sería difícil. Había que quitar del motor un engranaje de casi 227 kilos. No hubo problema; el abuelo construyó una pequeña grúa. Jeff lo ayudó.
"Una de las cosas que se aprenden en una zona rural como esa es la autonomía", sostiene Bezos. "La gente hace todo por sí misma. Ese tipo de autoconfianza es algo que se puede aprender, y mi abuelo fue un gran modelo para mí: si algo se rompe, vamos a arreglarlo. Para conseguir algo nuevo uno tiene que ser terco y enfocado, hasta el punto de que otros puedan encontrarlo irrazonable", añade.
* * *
En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".
Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.
El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.
Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.
Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.
Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "'Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?'", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta". Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.
Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. La filosofía de Bezos era llegar al mercado cuanto antes, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.
A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.
Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.
Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de e-mails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.
Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más si podemos ayudar a la gente a tomar decisiones de compra", contestó Bezos.
Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. Es capaz de ver el panorama y microgestionar hasta el paroxismo. Es un líder peculiar, brillante y exigente.
Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.
Bezos patentó la función 1-Click, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. El cliente podría ser advertido del regalo y cambiarlo por algo que sí desea. La idea ahorraría a Amazon millones de dólares en compras que no tendrían que ser cambiadas. La patente lista a Bezos como el inventor.
—Brandt es autor de 'Un click. Jeff Bezos y la expansión de Amazon', que será publicado por Gestión 2000 el 17 de enero de 2012.
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En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".
Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.
El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.
Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.
Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.
Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "'Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?'", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta". Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.
Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. La filosofía de Bezos era llegar al mercado cuanto antes, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.
A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.
Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.
Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de e-mails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.
Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más si podemos ayudar a la gente a tomar decisiones de compra", contestó Bezos.
Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. Es capaz de ver el panorama y microgestionar hasta el paroxismo. Es un líder peculiar, brillante y exigente.
Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.
Bezos patentó la función 1-Click, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. El cliente podría ser advertido del regalo y cambiarlo por algo que sí desea. La idea ahorraría a Amazon millones de dólares en compras que no tendrían que ser cambiadas. La patente lista a Bezos como el inventor.
—Brandt es autor de 'Un click. Jeff Bezos y la expansión de Amazon', que será publicado por Gestión 2000 el 17 de enero de 2012.
"Una de las cosas que se aprenden en una zona rural como esa es la autonomía", sostiene Bezos. "La gente hace todo por sí misma. Ese tipo de autoconfianza es algo que se puede aprender, y mi abuelo fue un gran modelo para mí: si algo se rompe, vamos a arreglarlo. Para conseguir algo nuevo uno tiene que ser terco y enfocado, hasta el punto de que otros puedan encontrarlo irrazonable", añade.
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En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".
Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.
El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.
Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.
Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.
Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "'Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?'", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta". Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.
Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. La filosofía de Bezos era llegar al mercado cuanto antes, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.
A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.
Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.
Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de e-mails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.
Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más si podemos ayudar a la gente a tomar decisiones de compra", contestó Bezos.
Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. Es capaz de ver el panorama y microgestionar hasta el paroxismo. Es un líder peculiar, brillante y exigente.
Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.
Bezos patentó la función 1-Click, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. El cliente podría ser advertido del regalo y cambiarlo por algo que sí desea. La idea ahorraría a Amazon millones de dólares en compras que no tendrían que ser cambiadas. La patente lista a Bezos como el inventor.
—Brandt es autor de 'Un click. Jeff Bezos y la expansión de Amazon', que será publicado por Gestión 2000 el 17 de enero de 2012.
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En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".
Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.
El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.
Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.
Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.
Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "'Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?'", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta". Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.
Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. La filosofía de Bezos era llegar al mercado cuanto antes, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.
A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.
Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.
Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de e-mails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.
Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más si podemos ayudar a la gente a tomar decisiones de compra", contestó Bezos.
Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. Es capaz de ver el panorama y microgestionar hasta el paroxismo. Es un líder peculiar, brillante y exigente.
Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.
Bezos patentó la función 1-Click, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. El cliente podría ser advertido del regalo y cambiarlo por algo que sí desea. La idea ahorraría a Amazon millones de dólares en compras que no tendrían que ser cambiadas. La patente lista a Bezos como el inventor.
—Brandt es autor de 'Un click. Jeff Bezos y la expansión de Amazon', que será publicado por Gestión 2000 el 17 de enero de 2012.
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