La metamorfosis de LG para volverse una marca del siglo XXI

Por Evan Ramstad
The Wall Street Journal

SEÚL, Corea del Sur—Hace cinco años, LG Electronics Co. se desmarcó del pelotón de fabricantes de electrodomésticos con una línea de lavadoras que parecían diseñadas en Europa pero que se vendían a precios made in Asia.

Ahora, LG lleva la delantera en algunos segmentos del negocio de los electrodomésticos en Estados Unidos y se ha convertido en la marca de aire acondicionado número uno del mundo. También es el segundo mayor vendedor global de televisores, detrás de Samsung Electronics Co. En el sector de los celulares, ocupa el cuarto puesto, detrás de Nokia Corp., Samsung y Motorola Inc.

Algunos analistas han colocado a LG en lo más alto de la lista de posibles compradores de la división de electrodomésticos de General Electric Co., debido a su éxito en EE.UU., el mercado más importante de GE. Los representantes de LG no quisieron hacer comentarios al respecto.

La compañía tiene experiencia a la hora de comprar empresas estadounidenses en apuros. En 1999, adquirió a Zenith Electronics Corp., el último gran fabricante de televisores que quedaba en EE.UU.

Sabor occidental

Pese a su éxito, hasta la llegada de su actual presidente ejecutivo, Yong Nam, a principios del año pasado, la compañía operaba como las grandes empresas occidentales de entre los años 40 y 80. La estructura era vertical y sus ejecutivos tenían la misma experiencia y perspectivas. La compensación ejecutiva se determinaba en función de un único elemento: el crecimiento de los ingresos. Nam ha intentado inculcarle a la empresa surcoreana un aspecto y una cultura de compañía multinacional del siglo XXI. Así, diversificó el liderazgo de LG al conceder los puestos más altos a extranjeros y exigir que fuera el inglés el idioma oficial de las operaciones.

En una entrevista justo antes de que GE anunciara sus planes de vender su filial de electrodomésticos, Nam habló con The Wall Street Journal sobre los desafíos de LG y sus objetivos de largo plazo para convertirse en una marca de primera línea y fijar los precios de sus productos, como Sony Corp. y Apple Inc. He aquí algunos extractos de la entrevista:

WSJ: ¿Cuál es el mayor cambio que ha llevado a cabo en la operación de la compañía?

Yong Nam: Hemos cambiado los criterios de desempeño de los empleados y de la gerencia para que aporten resultados sobre el capital invertido en vez de crecimiento de ingresos. Hemos intentado hacer que cada individuo en la organización ayude a incrementar el retorno de los accionistas. Introdujimos medidas de desempeño y un sistema de feedback con luces verde, amarillo y rojo, para que todo el mundo sepa más o menos dónde está situado. También proveemos la información financiera necesaria para que puedan tomar sus propias decisiones.

WSJ: ¿Cuán difícil ha sido eso?

Nam: Después de un año y unos meses, está cambiando mucho. Todo el mundo es muy sensible al flujo de caja. Todo el mundo es muy sensible a los retornos. Ha cambiado la perspectiva, pero algo de la infraestructura, algo de los sistemas, ha quedado atrás. La lucha es con la capacidad de mantenerse al día con el inventario... y los costos.

WSJ: ¿Cómo sabe que ha cambiado la mentalidad?

Nam: Ahora la gente se defiende y dice "Este no es mi costo" o "Este no es mi inventario" o "¿Por qué me asignaste esto a mí?" Todo el mundo se ha vuelto muy sensible a eso. Están tratando de reducir inventario, reducir capital de trabajo, mejorar el flujo de caja. Con 86.000 personas dedicadas a eso, esto representa un gran cambio en la organización. A menos que estén cumpliendo sus metas, reciben una señal roja todos los meses.

WSJ: Parece sorprendente que la compañía no se concentrara en medidas de desempeño semejantes antes. ¿Por qué ahora?

Nam: La empresa creció muy rápido. Se expandió a mercados en todas partes. Y fuimos muy exitosos. Nadie puede negar eso. Aún así, empleábamos métricas muy simples, básicamente el crecimiento de ingresos. Ahora ha llegado la hora de cambiar completamente el sistema de gestión de de-
sempeño. Tenemos toda la información financiera en Corea del Sur. Lo que necesito es que los líderes fuera de Corea, los directores en Estados Unidos, en Europa, conozcan los balances, todo.

WSJ: Recientemente empezó a diversificar los rangos ejecutivos de la compañía, especialmente de las oficinas en el extranjero. ¿Por qué decidió hacer eso?

Nam: Fuimos muy exitosos a la hora de expandir nuestra compañía en el exterior. Sin embargo, éramos una operación dirigida por coreanos. Somos una gente muy trabajadora y extremadamente capacitada. Pero, de cara al futuro, ¿será sostenible el éxito? Tengo grandes dudas. Por eso tomé la decisión de que era necesario globalizar nuestra organización.

WSJ: Exige que el inglés se utilice más en la sede central y para hablar al resto de la organización. ¿Por qué?

Nam: El inglés es esencial. La rapidez de innovación imprescindible para competir en el mundo requiere una comunicación fluida. No podemos depender de un pequeño grupo de personas que se encuentren en posesión de la llave que abra la comunicación en todo el mundo. Eso realmente impide que la información se comparta y que se tomen decisiones. Yo quiero que el conocimiento sea de todo el mundo, y no de unos pocos.